Vol.103 不是内卷而是破局：品牌大战中那些决定胜负的关键逻辑

在即时零售赛道硝烟渐起的 2025 年，京东、美团、饿了么掀起的 “红黄蓝” 品牌大战，成为行业最瞩目的焦点。

这场战役从营销表层的谐音玩梗，延伸至商业模式的深层较量，既展现了互联网时代品牌竞争的新范式，也折射出行业进化的核心逻辑。

这场大战不仅重塑了竞争格局，更揭示了品牌较量的本质 —— 以体系化能力为基，以敏捷性响应为翼，方能在行业变革中占据先机。

共谈嘉宾：

钱峻 《钱钱品牌局》主理人 联合主播 ／ M360 MSAI ＆ 创＋平台 创始人

JASMINE 杨志华《钱钱品牌局》联合主播／品牌实战派专家 前百胜餐饮集团市场副总裁

莫胜晖 创+100品牌榜 专家顾问 / MSAI 营销科学家

Kant M360智库副总

SHOWNOTES

1:12 由京东引发的三个外卖大战，三个不同的颜色的竞争。

4:29 外卖“听劝式”营销，饿了么十天就采纳了网友的建议，蓝莹莹代言。

6:55 现在网友帮品牌一起参与竞争，参与品牌pk大战。

9:02 做内容时，友商之间可以互相成为内容，引发网友的二次参与。

10:47 明星代言也可以不用大咖，用在巧妙之处用他的名字去赞美自己的品牌。

12:00 外卖市场大战从双雄争霸已经到了三国杀。

16:19 近一两年的社交媒体这是非常轻松的环境，也大品牌也下场了敢于去做。

18:24 互联网思维和大牌营销思维不太一样，名字玩梗事实上他们都在炒流量。

18:58 品牌大战的结果其实都是促进了这个行业的发展。

23:54 品牌大战，如果平时本身有节奏的去运营的话，你根本不用害怕。

24:50 红黄蓝品牌营销的背后是一个体系性的一个竞争。

25:56 品牌基本功、商业模式、模块能力的建设是大战的核心。

27:40 红黄蓝大战是对整个行业的一个促进。

30:33 社交媒体上时代，品牌需要社交倾听的系统，去捕捉用户的身影。

31:28 无论是骑手的战争，还是商家的争夺战，是把用户的增长转向了用户的留存。

当京东、美团、饿了么的红、黄、蓝三色标识在即时零售赛道形成鼎立之势，这场被戏称为 “彩虹大战” 的品牌对决，早已超越了传统意义上的商业竞争。

从表层的营销玩梗到深层的模式革新，从单一的流量争夺到系统的生态重构，这场战役不仅重塑了外卖行业的竞争规则，更揭示了品牌竞争的底层逻辑 —— 真正的品牌大战，从来不是 “你死我活” 的零和博弈，而是 “共生共进” 的行业进化。

一、表层营销：从 “听劝式玩梗” 到网友共创的传播革命

2025 年的外卖大战，以极具网感的方式撕开了传播裂口，将 “即时性” 与 “互动性” 演绎到极致。

颜色与名字的奇妙共振成为这场营销战的核心武器。美团率先破局，5 月 19 日邀请歌手黄龄推出沪语版 MV《外卖还得更灵》，将 “黄龄” 与 “黄得更灵” 的谐音梗、上海公交 “开门请 dancing” 的地域化表达相结合，用魔性传播强化 “黄色” 标识。

10 天后，饿了么快速响应网友建议，官宣蓝盈莹为代言人，“蓝的一定赢（Blue Win Win）” 的中英双语口号迅速占领社交场域。

京东则在网友的集体 “支招” 中选中惠英红，以 “红的会赢” 完成三色闭环。这种 “明星名字 + 品牌色调” 的天然关联，让营销脱离了对 “大咖流量” 的依赖，转而成为网友自发传播的社交货币。

“听劝式营销” 重构了品牌与用户的关系。与传统营销的 “品牌主导” 不同，这场战役中，网友从围观者变成了创意参与者：从建议明星人选到设计传播口号，用户的声音被快速纳入品牌决策。

饿了么 10 天内落地网友建议、京东 “听劝” 选择惠英红，这种 “分钟级响应” 的背后，是品牌对社交媒体生态的深刻理解 —— 在信息爆炸的时代，速度即正义，互动即流量。

当品牌愿意放下身段与网友玩在一起，营销就从单向灌输变成了双向共创。

二、中层较量：从资源争夺到商业模式的硬核比拼

营销层面的热闹，终究是表层的浪花。这场 “三国杀” 的核心，是即时零售赛道的硬核能力较量，涉及骑手、商家、用户三大核心资源的争夺，更关乎商业模式的底层逻辑。

骑手争夺战：从 “灵活用工” 到 “权益保障” 的行业反思。京东的入局堪称 “破局者”，其杀手锏并非补贴，而是直击行业痛点的制度创新 —— 为全职骑手缴纳全额五险一金并承诺保底收入。

这一举措直接挑战了美团、饿了么长期依赖的 “外包模式”，短期内吸引大量骑手加入，长期则倒逼行业正视劳动者权益。美团随后跟进，为部分稳定兼职骑手提供社保；饿了么虽保障力度较弱，但也在加速补位。

这场较量让 “骑手权益” 从边缘话题成为行业共识，推动外卖行业从 “效率优先” 向 “效率与公平并重” 转型。

商家资源战：从 “流量绑定” 到 “生态赋能” 的策略分化。京东以 “零佣金” 政策吸引中小商家，依托自身供应链优势解决货源与履约问题。

美团则发挥 “平台生态” 优势，通过 “神会员体系”“品牌卫星店计划” 绑定优质商家，并强化 “美团闪购” 的即时零售能力。

饿了么则借力阿里生态，通过支付宝、淘宝导流弥补商家资源短板。三者的策略差异，本质是商业模式的比拼：京东的 “重运营”、美团的 “生态协同”、饿了么的 “流量借力”，分别代表了即时零售的三种核心路径。

用户争夺战：从 “补贴内卷” 到 “体验升级” 的逻辑转变。初期的 “补贴大战” 很快转向 “服务比拼”：京东推出 “超时免单”+“达达秒送”，以 “快” 和 “稳” 建立信任。

美团通过 “直播助手”“秒提服务” 提升用户粘性；饿了么则以 “饿补超百亿”+“淘宝闪购联动” 稳定用户。

这场转变揭示了行业趋势：当用户对 “低价” 的敏感度下降，“速度”“品质”“体验” 成为新的竞争维度，而这背后，是供应链效率、技术能力、履约体系的综合较量。

三、深层变革：从行业内卷到生态进化的正向推动

品牌大战的终极价值，从来不是 “谁赢了谁”，而是推动整个行业的升级。这场红黄蓝大战，意外地打破了即时零售行业的 “内卷困局”，实现了从 “卷低价” 到 “卷价值” 的跨越。

倒逼行业正视核心痛点。京东的 “五险一金” 政策，直指外卖行业长期存在的 “劳动权益模糊” 问题；美团优化配送算法、提升骑手效率，推动技术向 “人性化” 倾斜。

饿了么强化商家资源管理，探索差异化服务。这些举措让行业从 “回避问题” 转向 “解决问题”，推动外卖从 “粗放生长” 走向 “规范发展”。

加速即时零售的赛道扩容。在三家的激烈竞争中，消费者得以用优惠价格体验 “半小时达” 的数码产品、生鲜食品等多元服务，用户习惯被快速培养。

商家则在多平台竞争中获得更多选择权，倒逼平台优化服务；骑手权益的提升也让行业吸引力增强，形成 “用户 - 商家 - 骑手” 的正向循环。

这场大战最大的赢家，是整个即时零售行业 —— 它让‘即时服务’从可选变成了必需，从边缘变成了主流。

重塑品牌竞争的底层逻辑。与部分行业 “恶性降价”“虚假宣传” 的内卷不同，这场战役展示了健康竞争的范本。

竞争不是 “把对手拖下水”，而是 “带着行业一起跑”。京东从 “制度创新” 破局，美团以 “生态重构” 迎战，饿了么靠 “资源整合” 突围，三者的策略虽不同，却共同指向 “提升行业价值” 的终极目标。

这种 “竞合关系” 印证了一个真理：真正的品牌大战，从来不是 “毁灭对手”，而是 “成就彼此”。

四、启示：品牌大战的胜负关键，藏在 “基本功” 里

这场红黄蓝大战，为所有行业提供了深刻启示：品牌竞争的胜负，从来不取决于一时的营销炫技，而在于平时的 “基本功” 积累。

• 底层能力是 “战时” 的底气：京东能推出 “五险一金”，源于其重运营的基因；美团能快速构建生态，得益于多年积累的本地生活资源；饿了么能借力补贴，依托阿里的流量与资本支持。没有平时的体系化建设，战时的 “奇招” 终究是空中楼阁。
• 敏捷响应是 “战时” 的武器：在社交媒体时代，品牌需要 “日常基本功 + 战时敏捷性” 的双轨能力。饿了么 10 天落地网友建议、美团快速跟进骑手保障，这种 “快速决策 + 高效执行” 的能力，让品牌在竞争中抢占先机。
• 价值导向是 “战时” 的方向：竞争若只盯着 “打败对手”，终将陷入内卷；若着眼 “提升行业”，则能打开新局。京东的骑手权益、美团的生态协同，都证明了 “长期主义” 比 “短期胜负” 更重要。

当红黄蓝的战旗仍在即时零售的赛道飘扬，我们看到的不仅是一场品牌对决，更是一个行业的进化样本。

它告诉我们：品牌大战的终极意义，是让每个参与者都变得更好 —— 让用户获得更优服务，让从业者获得更多尊严，让行业获得更健康的发展。这，才是品牌作为 “商业增长强大引擎” 的真正内涵。

TAKEAWAY

1、品牌大战往往由两到三个头部品牌主导，形成稳定竞争格局。

2、社交媒体时代，品牌需具备快速响应能力，营销节奏要紧跟舆论。

3、表层营销背后是企业运营模式、供应链、员工关怀等体系化竞争。

4、网友共创已成品牌营销重要方式，“听劝式” 互动能提升传播效率。

5、明星代言可跳出流量依赖，借名字与品牌元素的关联制造传播点。

6、行业竞争应从价格内卷转向价值提升，推动整体生态正向发展。

7、品牌需夯实基本功，日常运营的体系化建设是应对竞争的底气。

8、劳动力权益保障成为行业竞争的关键维度，直击痛点能赢得口碑。

9、平台竞争正从用户增长转向用户留存与终身价值挖掘。

10、健康的品牌大战能拓展行业边界，推动商业模式与技术体系创新。

思考点

1、品牌大战中，表层营销创意与底层体系能力如何相互作用？

2、社交媒体时代，品牌该如何平衡 "听劝式营销" 与长期战略？

3、行业竞争从价格内卷转向价值共创，需突破哪些关键瓶颈？