从“用户至上”到“效率优先”，蔚来的战略重构如何撼动行业格局？​​

关键词​：组织架构调整、高管换血、销量承压、成本控制、多品牌战略

​核心数据​

1. ​销量表现​：；
   乐道L60，2025年3月交付4820辆，不足月目标（2万辆）的25%；
   蔚来主品牌：2025年一季度交付4.2万辆，仅完成年度目标（44万辆）的9.5%。
   主力车型ES6/ET5通过租电模式降价至16.5万-20.5万元，展车优惠后价格甚至低于成本线
2. ​财务压力​：；
   2024年净亏损224亿元，累计亏损超千亿。
   换电站单站年均亏损47万元，宁德时代28亿元战投暴露资本疑虑
3. ​组织调整规模​：；
   2025年4月累计调整9位高管，涉及用户关系、乐道品牌、供应链等部门。
   裁员近2700人，占总员工数10%

​事件拆解​

​1. 高管换血：业绩对赌下的责任清算​

• ；​乐道总裁艾铁成​：因销量未达军令状（3月交付2万辆）主动离职，由能源业务负责人沈斐接任
• ；​用户关系负责人沈泓​：原用户运营体系核心人物离职，接任者孙明转向区域销售转化
• 。​品牌传播重组​：合并蔚来与乐道传播部门，马麟兼任负责人，统一营销策略

​2. 组织逻辑蜕变：从“用户至上”到“ROI至上”​​

• ；​CBU机制​：李斌推行“基本经营单元”，要求所有支出需自证商业价值，淘汰低效项目（如手机业务并入座舱团队）
• 。​供应链垂直管控​：李斌亲自核算零部件成本至小数点后四位，推动平台化研发（座椅成本降10%）

​3. 乐道战略失败：多品牌协同的陷阱​

• 定位冲突​：乐道L60定价20.69万-23.59万元，与蔚来ES6租电价格重叠70%，导致内部客群互噬
• 资源内耗​：乐道研发需等待蔚来NT2.8平台授权，延误产品迭代
• 渠道合并​：偏远地区由蔚来区域总经理兼任乐道销售负责人，展车与交付中心共享

​行业启示​

​1. 新势力的生存法则：从烧钱扩张到经营质量​

• 对标特斯拉​：李斌将毛利率目标从15%提升至20%，向特斯拉的25%看齐
• 小鹏的启示​：王凤英主导供应链改革降本18%，蔚来效仿但缺乏同类操盘手

​2. 第二品牌战略的集体困境​

• ​理想的反例​：专注“爆款单品”策略（如L系列），一季度交付8万辆；
• 子品牌通病​：定位模糊（如小鹏MONA）、资源分散（蔚来乐道）、内部竞争（价格重叠）

​3. 用户运营的边界​

• ​甜蜜负担​：蔚来用户运营成本占营收12%（行业平均5%），过度服务（代开家长会、修电脑）难持续
• 转型代价​：老用户投诉售后服务响应下降，直营店转向激进推销

​关键结论​

短期阵痛不可避免​：渠道冲突（蔚来中心与乐道门店）、组织文化撕裂（价值观VS效率）将考验执行力；。乐道若6月前月销未达1.5万辆，现金流危机可能爆发

​长期破局依赖技术降本与生态开放​：；
自研SkyOS系统及激光雷达芯片可降本40%，换电站专利开放或转型技术输出平台。
与长安、广汽的换电合作是扭亏关键

​行业警示录​：智能电动车进入淘汰赛，企业需在规模与效率间找到平衡；
“价值观驱动”需让位于“经营单元责任制”，蔚来为全行业探路